Change Management

Und was ein Coach dazu beitragen kann

„Viele Male schaut der Wille durchs Fenster, ehe die Tat durch das Tor schreitet.“ (Erasmus von Rotterdam)

Die Liste ist lang, von angestrebten, groß angelegten Veränderungen in Unternehmen, um Markterfordernissen oder dem Wettbewerbsdruck zu begegnen, um sich neu aufzustellen, um den Anforderungen der Zukunft gerecht werden zu können.

Die Praxis zeigt: Viele Vorhaben werden nur „halbherzig“ umgesetzt oder scheitern.
Welche persönlichen und innerbetrieblichen Verhaltensweisen agieren in Veränderungsprozessen kontraproduktiv?
Wie ist das Spannungsfeld „Veränderung(sdruck) versus Stabilitätsbedürfnis“ aufzulösen?

1. Grenzen überwinden

• Welche Begrenzungen setzen wir uns selbst?
• Welche dieser Begrenzungen sind real und welche existieren nur in unserem Kopf, aus Gewohnheit oder Angst?

2. Gewohnheiten erkennen, würdigen und die Bedeutung nehmen

Organisationen (Teams, Unternehmenshierarchien ...) sind eingespielte „Teams“ mit eingeschliffenen Abläufen, Regeln – sie sind Gewohnheiten.

Gewohnheiten zu ändern bedeutet, die persönliche Identität in Frage zu stellen.

„Wenn ich mich verändere, gebe ich zu, dass ich vorher nicht „richtig“ war.“ (M. Schmidt-Tanger)

Doch Veränderung ist nicht gleich Veränderung.
Problembehaftet sind Veränderungen auf der Einstellungs- / Werte- oder Identitätsebene, wenn die Veränderung als Bedrohung wahrgenommen wird, wenn Regeln oder Werte in Frage gestellt werden.
Zu klären ist auch die Frage: Wie gehe ich mit Privilegien (von Führungskräften) um?

3. Veränderungen ermöglichen

Wenn der Status quo mehr Vorteile hat als das Neue, sind Veränderungen fast unmöglich.

Auch wird das gewohnte, vertraute Unheil häufig dem unbekannten Glück vorgezogen (Stabilitätsbedürfnis).

Dies bedeutet, dass die „Beteiligten“ (nicht: „Betroffenen“) frühzeitig aktiv eingebunden werden, ein lohnendes Ziel definiert ist, Neugier und Lust auf Veränderung erzeugt wird und Toleranz für Misserfolge geübt wird. 

4. Gleichgewicht behalten

Das Gleichgewicht des Grundsystems besteht auch nach den Veränderungen, was eine umfassende, auf Wechselwirkung achtende Vorgehensweise bedeutet.

Was für die eine Abteilung gut ist, ist negativ für die andere. Aus welchem Grund soll die „andere“ an Veränderungen interessiert seit oder mitarbeiten?

Nehme ich auf der einen Seite etwas weg, muss ich auf der anderen Seite ausgleichen – oder die Balance geht verloren. 

5. Widerstand

Widerstand tritt auf,

• wenn Beteiligte zu Betroffenen werden und den Veränderungsprozess nicht aktiv mitgestalten können;
• bei Systemungleichgewicht
• wenn die bisherige Arbeit, Organisation, Abläufe etc. nicht ausreichend gewürdigt werden.

Wird der Widerstand ernst genommen und als produktiv (konstruktive Kritik) betrachtet, wird die Eigeninitiative gefördert.

„Don´t push the river.“ Hilf nur, das richtige Bett zu graben.